Бывший старший вице-президент Apple по розничной торговле Рон Джонсон рассказал, почему в начале 2000-х компания была вынуждена вложить миллионы долларов в собственные магазины. По его словам, при возвращении Стива Джобса Apple находилась в уязвимом положении: её компьютеры выделялись дизайном и возможностями, но проигрывали массовым ПК по цене и почти не были представлены в крупнейших сетях электроники.
Джонсон, возглавлявший создание Apple Store с 2000 по 2011 год, обсудил историю сети в интервью изданию AppleInsider по случаю выхода книги Shop Different, написанной совместно с Зандером Нетеркаттом. Он считает, что открытие магазинов было не дополнительным направлением бизнеса, а единственным способом объяснить покупателям ценность Mac и обеспечить компании дальнейшее развитие.
Почему Apple решила продавать технику самостоятельно
Когда Джонсон пришёл в Apple в 2000 году, компании было уже 25 лет, однако на рынке персональных компьютеров почти безраздельно доминировала Microsoft. По оценке Джонсона, на её экосистему приходилось около 95% рынка. Apple предлагала качественные устройства и программное обеспечение, но Mac стоили дороже многих ПК, а традиционные продавцы электроники не помогали компании донести преимущества продукции до покупателей.
В США компьютеры Mac не продавались в Best Buy и Circuit City — двух крупнейших тогда сетях потребительской электроники. В магазинах, где устройства Apple всё же были доступны, их размещали рядом с многочисленными ПК, которые уступали Mac по возможностям, но нередко оказывались заметно дешевле. В таких условиях покупателю было трудно понять, за что именно он платит.
По словам Джонсона, Джобс пришёл к выводу, что Apple должна сама выстроить прямое взаимодействие с аудиторией. Компания не могла ограничиться выпуском привлекательных продуктов: ей требовалось пространство, где посетителю покажут, как техника работает с музыкой, фотографиями, фильмами и другими цифровыми материалами. Этот расчёт совпал с опытом Джонсона, который до Apple занимался развитием дизайна в Target и был убеждён, что качественный дизайн не обязан оставаться привилегией дорогих брендов.
Идея собственной розницы многим казалась сомнительной. На тот момент Apple лишь постепенно восстанавливалась после тяжёлого кризиса, а запуск розничной сети требовал значительных инвестиций. Однако Джонсон подчёркивает: отказ от этого шага мог бы стать для компании более рискованным решением.
«Это была большая, но единственная ставка, которую Apple могла сделать», — так он описал позицию Джобса.
Четыре компьютера и большая площадь
Первое знакомство Джонсона с продуктовой линейкой Apple его удивило. После продолжительной беседы Джобс провёл его в переговорную комнату, где на небольшой тумбе стояли всего четыре устройства: два ноутбука и два настольных Mac. При этом компания собиралась открывать просторные и визуально выразительные магазины.
Именно ограниченный ассортимент Джонсон позднее счёл преимуществом. Обычная розница того времени была переполнена товарами и легко могла запутать посетителя. Apple, напротив, могла оставить пространство для демонстрации техники, дать людям возможность попробовать устройства и создать сервисы, которые помогали принять решение о покупке. Так в концепции магазинов появились зоны для презентаций, обучения и технической поддержки.
Одним из наиболее известных элементов Apple Store стал Genius Bar. Изначально Джобс предлагал назвать его Geek Bar — по аналогии с барной стойкой, к которой можно подойти за советом в непринуждённой атмосфере. Джонсон опасался, что слово geek будет отталкивать часть клиентов, и предложил вариант Genius Bar, вдохновившись рекламной кампанией Apple с образом «гения».
Он рассчитывал, что такое название привлечёт людей, которые хорошо разбираются в технологиях и одновременно умеют разговаривать с посетителями. Джобс быстро поддержал идею и поручил юристам зарегистрировать торговую марку. Впоследствии Genius Bar стал одним из главных символов сервисной модели Apple Store.
Шесть месяцев задержки
Первоначальный проект первых магазинов был практически завершён, однако затем команда решила радикально пересмотреть концепцию. Поводом стала стратегия «цифрового хаба», которую Джобс сформулировал для Mac. Apple начала выпускать приложения iMovie и iPhoto, а сам Mac должен был стать центром цифровой жизни пользователя и объединить работу с фотоаппаратами, музыкой, видео и другими устройствами.
Джонсон предложил перенести эту идею в розницу. Вместо деления магазина на зоны с ноутбуками, настольными компьютерами и отдельными моделями следовало показать сценарии использования техники. Например, в разделе фотографии можно было объединить цифровую камеру с iMac или iBook и наглядно продемонстрировать обработку снимков на компьютере.
Сначала Джобс воспринял предложение болезненно: в разработку первоначального магазина уже было вложено много времени. По воспоминаниям Джонсона, по дороге на очередную встречу в тестовом помещении Джобс попросил не поднимать тему перед всей командой. Однако, увидев готовую планировку, он изменил позицию и публично признал, что магазин необходимо переделать.
Джобс напомнил сотрудникам о работе над фильмами Pixar и о необходимости вовремя «нажать кнопку перемотки», если результат можно сделать лучше. По его мнению, задержка была оправданна, поскольку шанс произвести первое впечатление даётся лишь один раз. Открытие перенесли примерно на шесть месяцев.
Отсрочка означала дополнительные расходы: Apple уже наняла руководителей будущих точек и несла обязательства по аренде. Но Джонсон считает, что это время было использовано продуктивно. Компания отправила часть первых менеджеров Apple Store на открытие отелей Ritz-Carlton в Далласе и Вашингтоне. Там они изучали стандарты гостеприимства и обслуживания, многие из которых позднее вошли в сервисную культуру Apple.
Если бы магазины открылись по первоначальному графику, их дизайн был бы слабее, а команда не успела бы подготовиться к работе с клиентами, уверен Джонсон. Именно сочетание понятной среды, подготовленных сотрудников и полезных услуг стало основой успеха сети.
Сразу два магазина и план на сотни точек
Первые Apple Store открылись одновременно в мае 2001 года — в торговом центре Tysons Corner в Виргинии и в Glendale Galleria в Калифорнии. Джонсон объясняет решение запускать сразу две точки не желанием провести эксперимент, а уверенностью в необходимости быстро строить сеть.
Apple уже тогда была глобальной компанией с сильными позициями в США, Канаде, Японии, Франции и других странах Европы. Руководители решили открывать примерно по 25 магазинов в год. Через четыре года сеть насчитывала около ста точек, а Apple получила возможность запускать новые продукты при поддержке развитой физической инфраструктуры.
По словам Джонсона, магазины становились всё крупнее и заметнее, а команда по недвижимости находила площадки с высоким трафиком. Это позволяло превращать презентации новинок в масштабные события, где покупатели могли лично познакомиться с устройствами.
Он вспоминает очереди у Apple Store как важную часть культуры ранних открытий. Семьи приходили к магазинам заранее, некоторые посетители оставались на ночь, а сотрудники приносили им воду и общались с ними. В день открытия точки в токийском районе Сибуя Джонсон прошёл вдоль очереди в сильную летнюю жару, а затем был вынужден бежать обратно, чтобы успеть к началу мероприятия.
Особенно он запомнил очередь у Apple Ginza в Токио, которая, по его словам, растянулась на десять станций метро, несмотря на предупреждение о тайфуне. Джонсон отмечает, что Apple позднее стала стремиться избежать скопления людей у входов, но считает такие очереди добровольным и эмоционально важным опытом для части клиентов.
Он также предположил, что интерес к магазинам может резко вырасти с появлением iPhone Duo. Джонсон полагает, что покупателям будет важно не только посмотреть рекламные материалы, но и подержать необычное устройство в руках, проверить, помещается ли оно в карман, и оценить механизм.
Деньги, которые Apple боялась потерять
Масштаб розничного проекта особенно заметен на фоне финансового положения компании в конце 1990-х. Джонсон напомнил, что после возвращения Джобса у компании был запас денежных средств примерно на 30 дней работы. Тим Кук, который тогда отвечал за операционную деятельность, помог улучшить управление запасами и высвободить деньги, а Microsoft инвестировала в Apple $100 млн.
Опыт кризиса определил отношение Джобса к финансам. По словам Джонсона, при нём компания не выплачивала дивиденды и не проводила выкуп акций, поскольку Джобс стремился сохранять резерв на случай непредвиденных обстоятельств. Уже при Куке компания стала активнее использовать средства для обратного выкупа акций, что, как отмечает Джонсон, стало важной частью иной финансовой стратегии.
Тем не менее в начале 2000-х инвестиции в Apple Store были крайне рискованными. Apple не располагала сегодняшними финансовыми возможностями, а неудача могла дорого обойтись. Джонсон утверждает, что Джобс осознавал риск, но понимал и цену бездействия: без собственного канала продаж компания не могла полноценно конкурировать на рынке.
Стеклянный куб на Пятой авеню
Одним из ключевых проектов сети стал магазин Apple на Пятой авеню в Нью-Йорке. Джонсон рассказал, что команда сначала рассматривала помещение ближе к Рокфеллеровскому центру. Оно располагалось в самом центре торговой улицы, однако находилось в высотном здании с большим количеством колонн и не давало возможности создать особенное пространство.
Альтернативой стало подземное помещение в здании General Motors рядом с Центральным парком — фактически бывший паркинг, который до этого не удавалось сдать в аренду около семи лет. Такой вариант был значительно дешевле традиционного магазина на поверхности, но требовал яркого архитектурного решения.
Архитектор Питер Болин предложил создать стеклянный входной павильон, вдохновлённый идеей пирамиды Лувра, но выполненный в другой форме. Так появился стеклянный куб, ставший одним из самых узнаваемых объектов Apple. Поскольку компания арендовала подземное пространство целиком, она также обустроила общественную площадь сетью Wi‑Fi, которую Джонсон называет подарком городу.
Магазин на Пятой авеню впоследствии стал работать круглосуточно. Джонсон подчёркивает, что его расположение не совпадает с привычным представлением о центральной части торговой улицы, однако близость к Центральному парку позволила сделать эту точку своеобразным первым магазином на Пятой авеню для людей, идущих с севера.
Почему нельзя просто повторить Apple Store
Отдельно Джонсон прокомментировал попытки Microsoft создать собственную сеть магазинов, которую часто сравнивали с Apple Store. По его мнению, розничный бизнес не сводится к площади, мебели и расположению точек. Успех определяет сочетание дизайна, сотрудников, уровня сервиса и того, насколько органично все элементы работают вместе.
Он сравнил магазины с ресторанами на одной улице: одни заведения переполнены, а другие пустуют, хотя работают в одинаковые часы и предлагают похожую услугу. «Секретный ингредиент» розницы — не отдельный приём, а комплексная формула, которую трудно скопировать.
Джонсон считает, что Microsoft допустила ошибку, открывая похожие по размеру и планировке магазины рядом с Apple Store. Посетители видели оригинальную концепцию и её повторение, поэтому ожидали от Microsoft самостоятельного и более сильного решения. Простое копирование, по его словам, быстро считывается покупателями.
Уход в JCPenney и оценка нынешней сети
В 2011 году Джонсон ушёл из Apple, чтобы возглавить американскую сеть универмагов JCPenney. Сейчас он признаёт, что сожалеет об этом решении. Apple он называет лучшим местом работы в своей жизни: к моменту ухода компания проектировала 400-й магазин, сеть успешно развивалась, а сформированная команда работала слаженно.
В то же время Джонсон хотел вернуться к ощущению нового вызова. Ему нравилась работа небольшой команды, которая ищет нестандартный ответ на проблему, будь то развитие Target или противостояние Walmart. Приближаясь к 50-летию, он решил, что у него остаётся время на ещё одну крупную трансформацию в рознице, и попытался изменить модель универмага.
Этот опыт оказался тяжёлым и не принёс ожидаемого результата. Джонсон признаёт, что допустил ошибки, которых не совершал в Apple и на прежних местах работы, и называет уход от купертиновцев, вероятно, неверным решением.
Говоря о нынешних Apple Store, он отметил, что после его ухода другие руководители привнесли в сеть собственные подходы, многие из которых были полезны. При этом Джонсон считает, что в последние месяцы магазины вновь приблизились к первоначальной сервисной культуре: сотрудники внимательнее относятся к покупателям, а в точках ощущается прежняя энергия.
Одним из ключевых принципов первых Apple Store было правило не продавать клиенту больше, чем ему необходимо. Сотрудники должны были выяснить, для каких задач нужен компьютер, и предложить подходящую конфигурацию памяти и модель, а не самую дорогую доступную версию. Джонсон называет такой подход вопросом элементарной человеческой порядочности.
Физические магазины остаются частью стратегии
Несмотря на рост онлайн-продаж и огромную аудиторию презентаций Apple в интернете, Джонсон не верит в исчезновение традиционной розницы. Он считает, что почти все мировые ретейлеры, за исключением Amazon, используют омниканальную модель, объединяя магазины и цифровые сервисы.
Видео, обзоры и онлайн-заказы важны, но не заменяют личного знакомства с устройством, особенно если речь идёт о новом форм-факторе. Посетитель может оценить размер, вес, материалы, удобство и сценарии использования только вживую. Именно поэтому Apple Store, по мнению Джонсона, остаются не пережитком прошлого, а важной частью вывода новых продуктов на рынок.
История развития розничной сети показывает, что Apple изначально строила магазины не как обычные точки продаж. Они должны были объяснить технологию человеку, снять страх перед сложными устройствами и сформировать доверие к бренду через обслуживание. Эта задача, как считает Джонсон, остаётся актуальной и в эпоху интернет-торговли.
Мнение редакции
Ставка Apple на собственную розницу стала примером того, как физическое пространство может быть не расходной статьёй, а способом объяснить продукт лучше любой рекламы. Компания не просто получила дополнительные точки продаж: она создала среду, в которой сложная техника переставала быть набором характеристик и превращалась в понятный инструмент для повседневной жизни. В эпоху маркетплейсов этот опыт особенно показателен: удобство онлайн-заказа не отменяет потребности увидеть, попробовать и обсудить дорогую покупку. И, желательно, с компетентным человеком.
